Angebot und Schätzung III

Im dritten Teil der Serie geht es nun darum, wie die Ressourcenplanung das Angebot und die Schätzung beeinflussen sollten. Ein Thema, was viel zu oft völlig losgelöst betrachtet wird nach dem Motto „Na, wenn die uns beauftragen, dann schauen wir mal weiter.“ Ein Thema, dass sicherlich von nicht geringer wirtschaftlicher Bedeutung ist. Doch warum das nur die eine Seite der Medaille ist, dass möchte ich heute erörtern.

Zur Erinnerung, in dieser Serie möchte ich mich mit diesen Fragen auseinander setzen:

Weitere interessante Meinungen zu diesem Thema könnt ihr außerdem hier finden:

Die Ressourcenfrage

Ein aus meiner Sicht sehr wichtiges Thema bei der Abschätzung ist, welche Ressourcen für das Projekt überhaupt in Frage kommen. Oftmals ist es so, dass das Angebot eines Projektes für einen gewissen Zeitraum gedacht ist. Das bedeutet 2 Dinge. Einmal hat das Angebot eine Gültigkeitsdauer, in der man dem Kunden zusichert, dass dieses Angebot gilt. Zum anderen gibt es einen Umsetzungszeitraum für das akquirierte Projekt, der zum Angebotszeitpunkt meist schon feststeht.

Im Idealfall schätzen ausgewiesene Experten das jeweilige Projekt. Oftmals sind es Lead Consultants oder erfahrene Senior Consultants, die genau in dieser Anfrage bereits einige Projekte umgesetzt haben und damit vertraut sind. Die Schätzung richtet sich dann nach deren Erfahrung und wird entsprechend abgeschätzt. Da man nun davon ausgeht, dass es eventuell auch ein normaler Consultant sein könnte, der vielleicht etwas weniger Erfahrung hat, wird ein gewisser Prozentsatz aufgeschlagen. Sagen wir, der normale Consultant hat lediglich 2 Projekte gemacht, während der Senior Consultant bereits 8 Projekte in diesem Bereich gemacht hat. Der Senior schlägt also großzügig 10 – 15 % auf die geschätzten Umsetzungsaufwände auf.

Und hier beginnen nun die Probleme. Denn im Angebot wir natürlich noch nicht der Weg zum Ziel beschrieben. Diese Informationen sind noch Interna und werden erst bei erfolgreichen Auftragsabschluss in ein Konzept gegossen. Sonst könnte der Kunde schließlich das Konzept nehmen und es einfach einem anderen Wettbewerber vorlegen und hätte damit schon einen Gutteil des Geldes für die Konzeption eingespart.

Jetzt gehen wir davon aus, dass das Angebot wie üblich 30 Tage oder eventuell sogar länger gültig ist. Der Ersteller der Schätzung ist inzwischen Vollzeit bei einem Kunden vor Ort und nicht für die Konzeption verfügbar. Ab und an wird er vielleicht telefonisch erreichbar sein, doch viel mehr ist einfach nicht drin. Die Kollegen, die das Konzept nun aufschreiben wundern sich über die Zahlen und versuchen daraus etwas zu stricken. Aufgrund der unterschiedlichen Vorgeschichte kommen sie auf einen anderen Lösungsansatz oder bewerten das Testmanagement und ähnliche Aspekte anders. Insgesamt wird die Zeit genau aufgebraucht, die im Angebot veranschlagt wurde. Der Puffer, den der Vorgänger eingeplant hat, wird für Extras oder schönere Lösungen aufgebraucht.

Schließlich beginnt die eigentliche Umsetzung nach der Freigabe und ein Team aus weniger erfahrenen Consultants kommt unter der Leitung eines Projektmanagers zum Einsatz. Ein Senior Consultant ist mit 2 Tagen pro Woche für Unterstützung und Architektur eingeplant. Doch schon jetzt ist klar, dass er nur wenig helfen kann, da seine Hauptaufgabe die Pflege der ALM-Tools und Planung der technischen Kapazitätsverteilung ist.

Insgesamt kann so ein Projekt immer wieder gut gehen, wenn keine groben Fehler passieren, doch es kann auch leicht ins Gegenteil umschlagen und die Marge, die man mit dem Projekt erzielen will wird aufgebraucht, sodass unter dem Strich ein Nullsummenspiel herauskommt. Kommen dann noch weitere Probleme dazu, kann es sogar zu einem Minusgeschäft werden.

Der bessere Ansatz

Der bessere Ansatz erfordert bessere Planung und ist leider oft auch nicht mit dem Alltagsgeschäft vereinbar. Es geht darum, dass der Consultant, der die Schätzung übernimmt, später auch in der entscheidenden Rolle als Lead in dem Projekt mitmacht. Das würde bedeuten, dass der Schätzer der Entwicklungsbereiche später genau diese Konzeption übernimmt und dann auch als Ansprechpartner zur Verfügung steht. Er muss nicht zwangsläufig der technische Projektleiter sein, doch er sollte zumindest 1-2 Tage die Woche für technische Rückfragen bereitstehen. Im Idealfall ist er natürlich selbst in dem Projekt. Meine jetzige Firma macht das oft ziemlich gut, indem für einen definierten Zeitraum die Personen fest zugesagt werden. Diese Festlegung auf einzelne, konkrete Personen kann natürlich nicht über Monate aufrecht erhalten werden und erfordert etwas Vorlaufzeit.

Ein Gangbarer Kompromiss wäre aus meiner Sicht, dass die Personen für einen gewissen Zeitraum – zum Beispiel 14 Tage – fest für das Projekt reserviert werden. Bestellt der Kunde innerhalb dieser Zeit, kann er fest damit rechnen, dass er auch die Experten bekommt, die ihn mit dem Konzept überzeugt haben. Wird dieser Termin überschritten, so ist das nicht mehr gegeben und der Kunde muss dafür sensibilisiert werden. Im Idealfall ist dann zumindest ein Wissenstransfer des Konzepters zu dem neuen Team möglich. Man sollte also zumindest in der Anlaufzeit den führenden Architekten einen Tag die Woche für das Projekt abbestellen können.

Fazit

Leider ist das alles etwas abstrakt und in der Praxis nie so einfach umsetzbar. Aus meiner Sicht sollte aus diesem Beitrag vor allem eins mitgenommen werden. Es ist wichtig, dass der Konzepter des Angebots auch in den späteren Phasen so gut wie möglich eingebunden wird. Wird dies nicht getan, sind gravierende Abweichungen ehr die Regel als die Ausnahme und die Schätzung vom Anfang ist nicht mehr valide.

 

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