Projektsteckbrief

Oft wird man gefragt, ob man nicht mal schnell dies oder das übernehmen kann. Oder – im Falle eines Managers – ob man nicht jemanden für dies oder jenes parat hat. Ruck-Zuck entsteht ein Hin- und hergeschreibe, bei dem die Details geklärt werden und es geht schnell mal eine halbe Stunde oder mehr ins Land, bevor überhaupt das wesentliche geklärt ist. Klar, man könnte einfach den Höhrer in die Hand nehmen und anrufen. Aber in der Regel wird geschrieben.

Damit solche Eskapaden reduziert werden, habe ich ein Tool übernommen, was mein alter Chef gerne eingesetzt hat. Wobei Tool schon zuviel gesagt ist. Ein kleiner Steckbrief für Projekte, damit man schnell eine Übersicht bekommt.

Der Steckbrief

Projektname: (Gib dem Kind einen Namen. Im Idealfall ist die Projektablage auch unter dem Namen zu finden)

Projektbeschreibung: (Beschreibe das Thema und mit 2-3 Sätzen.)

Projektleiter: (Wer ist bei uns Hauptverantwortlicher?)

Kunde: (Wer will dieses Projekt. Im Idealfall Kunde und Abteilung)

Ansprechpartner: (Wer ist beim Kunden verantwortlich)

Aufwand: (Wie groß wird das Ganze voraussichtlich. Eine Range reicht auch aus [z.B. 50-100 PT])

Benötigte Rollen: (Entwicklung, Testmanagement, Architektur, Infrastruktur, Suche, UI, UX …)

Technologien und Fähigkeien: (SharePoint 2007, O365, Clientside Development, Serverside Development, AnguarJS, Taxonomy Termstores, Projektmanagement etc…)

Diese Fragen sind aus meiner Sicht schnell beantwortet und geben einen guten ersten Eindruck von einem Projekt. Außerdem können Sie für ein Projektstammblatt verwendet werden und machen Themen vergleichbar.

Projekte in der Krise VI

Die Übernahme von internen Fremdprojekten

Nachdem wir uns im letzten Beitrag damit beschäftigt haben, was alles bei externen Fremdprojekten schiefgehen kann, kommen wir nun zu den internen. Wo der Unterschied ist? Nun, zum einen sind die Kollegen meist noch greifbar. Zum anderen spielt hier aber auch ein gutes Stück Politik mit hinein und die Gefahr einem Kollegen auf die Füße zu treten.

Das Szenario

Gehen wir von folgendem Szenario aus. Eine Abteilung innerhalb des Unternehmens hat seit einigen Jahren bereits einen SharePoint im Einsatz. Es gibt jemanden, der sich recht gut damit auskennt. Das meiste hat er sich autodidaktisch beigebracht und auch für viele Probleme seiner Kollegen eine schnelle Lösung gefunden. Nicht immer ganz sauber, aber immer so, dass es weitergeholfen hat. Nun ist er jedoch an einem Punkt angelangt, indem die weitere Pflege dieser Plattform sich zeitlich nicht mehr mit seinen anderen Aufgaben vereinbaren lässt. Also soll die Site Collection (sprich die Webseite, auf der die Lösung betrieben wird) nun in die Obhut der internen IT übergeben werden. Wir als externe Consultants werden genau von dieser IT-Abteilung als Ratgeber mit dazu gezogen.

Die Herausforderung

Nun beginnt die eigentliche Aufgabe. Denn oft sind solche Projekte nur sehr schwer zu administrieren und zu erweitern. Wieso? Nunja, derjenige, der bisher den SharePoint erweitert und die Änderungen vorgenommen hat war kein IT-Spezialist, sondern ist in diese Rolle hineingewachsen. Für unser Beispiel war es ein Mitarbeiter der Buchhaltung und hat kleinere Tools und Lösungen für ebenjene Abteilung erstellt. Das Problem dabei ist jedoch, dass ihm damit auch das Handwerkszeug eines IT-Spezialisten fehlt. Das bedeutet, dass in der Regel alle Änderungen „mal schnell“ durchgeführt wurden und damit nichts dokumentiert wurde. Es gibt also keine Architekturübersicht, Anforderungsdokumente, Änderungshistorie oder dergleichen. Alles, was man vermutlich hat sind ein paar Änderungswünsche oder Fehlerbeschreibungen von der Abteilung.

Gut, immerhin ist der Kollege, der das Tool erstellt hat, noch verfügbar. Doch er hat diese Anwendung über Jahre erstellt und weiß selbst nicht mehr genau, wo er was nun gemacht hat. Das war ja schließlich auch der Grund wieso er es letztlich abgegeben hat. Denn all dies wird ihm zu viel und es würde die Abteilung inzwischen billiger kommen, wenn es durch den IT-Support betreut wird, als wenn man einen weiteren Kollegen ausschließlich für diese Seite beschäftigen würde. Das Problem des Beraters und der IT-Abteilung hier ist offensichtlich. Man muss versuchen möglichst viel Informationen abzugreifen und durch möglichst gezielte Fragen der Erinnerung des Abteilungskollegen auf die Sprünge helfen. Doch man sollte unter allen Umständen vermeiden den Kollegen zu sehr vor den Kopf zu stoßen oder seine Arbeit zu hart zu kritisieren. Das würde für Verdruss auf beiden Seiten sorgen und im Notfall zieht der Kollege die Reißleine und beschränkt seine Zusammenarbeit nur noch auf das Nötigste

Die Herangehensweise

Tatsächlich weiß der Kollege in der Regel selbst, dass er hier nicht das Gelbe vom Ei produziert hat. Schließlich kommt er selbst nicht mehr damit zurecht. Daher sollte man versuchen eine positive Art zu dem Kollegen zu finden. Ja, das Projekt ist nicht gut, aber die Aufgabe ist nun einmal gestellt und nun gilt es erst einmal eine Bestandsaufnahme zu machen. Anschließend muss man dann entscheiden wie es weitergeht. Wichtig ist vor allem, dass man hier nicht in schlechte Stimmung verfällt. Nur allzu leicht kann dies passieren, wenn man das Projekt zu nah an sich heran lässt oder es mit dem gewohnten Maßstab vergleicht. Entscheidend ist tatsächlich hier, dass man sich klar macht, dass es ein Hobbyprojekt war und der Kollege es gut gemeint hat. Nur mit dieser Einstellung kann man ein solches Projekt stemmen ohne sich selbst zu verschleißen.

Okay, wir gehen also positiv an die Sache heran (Tschakka!). Also machen wir als erstes mal eine Bestandsaufnahme um herauszufinden was überhaupt möglich ist. Welche Version ist im Einsatz, welche Features sind aktiviert, welche Third-Party-Tools finden Verwendung und wo hatte der Kollege welche Rechte. Mit diesen Fragen lässt sich das Tätigkeitsfeld erst einmal einschränken. Anschließend schauen wir uns die Probleme an, die mit der Anwendung gemeldet wurden. All diese Informationen erfassen wir jetzt natürlich sauber in unsere ALM Tool (z.B. dem TFS oder VSTS), damit die Erkenntnisse künftig sauber dokumentiert an einem Ort abgelegt sind.

Nachdem wir nun das Gefühl haben, dass wir zumindest die Rahmenparameter kennen und uns auch die Anwendung schon einmal angeschaut haben, reden wir mit dem Kollegen. Welche Probleme hat er mit seiner Anwendung behoben, an welche Änderungen kann er sich noch erinnern, wo sind die Knackpunkte an denen er gescheitert ist. Ich denke, in einem positiven (!) Gespräch kann man etwa 70-80 % der Applikation in Erfahrung bringen und die häufigsten Anwendungsfälle identifizieren. Natürlich schreiben wir auch hier wieder alles mit was wir erfahren und bringen es anschließend in eine geeignete Form, sodass wir auch künftig damit arbeiten können.

Gut, damit sollten wir jetzt zumindest schon einmal die wesentlichen Rahmendaten kennen. Wir wissen über die Technologie, die groben Strukturen der Applikation, die Probleme und auch über den Wissensstand des Kollegen bescheid. Daraus können wir also schon einmal herleiten, was er vermutlich getan hat und wozu er einfach nicht in der Lage war. Wenn wir dieses Wissen nun mit der Applikation und den aufgetretenen Problemen abgleichen können wir vielleicht schon das meiste identifizieren und benennen.

Die Übernahme

Der nächste Punkt ist dann der eigentlich Entscheidende. Ist das Projekt geeignet um die Probleme zu lösen, die es aktuell gibt und ist es möglich das Projekt auch in Zukunft sauber zu warten? Wenn nicht, macht es Sinn das Projekt neu aufzusetzen? Das wäre auch dann sinnvoll, wenn es ausreichend Änderungsvorschläge und Verbesserungspotenzial gibt, damit die Abteilung einen echten Mehrwert von der Weiterentwicklung hat. Gibt es dafür entsprechendes Budget und die Bereitschaft, dann ist dieser Weg zu bevorzugen. In der Regel ist es jedoch so, dass genau dieses Budget eben fehlt. Deshalb hat der Kollege ja angefangen alles in Eigenregie umzusetzen. Also was jetzt?

Die Lösung ist ähnlich wie auch bei externen Projekten. Man muss eine Kostenaufstellung machen. Dazu sollte man sich fragen, welche Laufzeit für das Projekt erwartet werden kann. Sind solche Zahlen nicht lieferbar würde ich von einer geschätzten Laufzeit von 5 Jahren ausgehen. Denn in der Regel wird eine Plattform innerhalb dieser Zeit durch ihren Nachfolger abgelöst und auch ansonsten ist der Zeitraum groß genug um zu zeigen wie groß die Initialen und die Folgekosten sind. Nun stellt man also die Initialen Kosten für die Übernahme bzw. für die Neuerstellung und den Betrieb für die nächsten Jahre gegenüber. Man nennt die Risiken bewertet diese mit Multiplikatoren. Am Ende werden 2 Zahlen herauskommen. Welche Kosten entstehen für die Übernahme bzw. Neuentwicklung des Projektes im vermuteten Zeitraum. Natürlich gibt es dort immer etwas Spielraum und die Zahlen sind nicht final. Dennoch bieten sie einen guten Einblick mit welcher Größenordnung gerechnet werden muss.

Ist diese Zahl weit jenseits der erwarteten und veranschlagten Kosten für das Projekt sollte man auch als IT-Abteilung bereit sein ein Projekt abzulehnen oder zumindest an die nächste Instanz zu eskalieren. Was passiert, wenn es zur Eskalation kommt, darüber werden wir uns in einem anderen Beitrag unterhalten.

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Projekte in der Krise IV

Wie ein Projekt seiner Ausbaustufe das Leben schwer machen kann

Puh. Es war ein harter Weg, doch das Projekt steht endlich. Wir befinden uns in der Abnahmephase. Einige kleinere Findings und Nice-To-Have-Wünsche hat der Kunde noch. Wir haben noch etwas Budget in unserem Projekt und diese letzten Aufgaben werden gerade realisiert. Der Business Consultant hat das Ohr direkt am Kunden und wir erfüllen diese neuen Anforderungen quasi in Realtime. Ein kurzes Meeting mit dem Kunden, eine Mail an den Entwickler und los. Der Kunde testet jede neue Funktionalität direkt am System. Damit das knappe Restbudget für die Extras noch reit, machen wir sie schnell direkt auf dem System, welches bald live gehen soll. Der Code wird dann anschließend gesammelt in das Quellcodeverwaltungssystem eingecheckt. Der letzte Code, der letzte Test, Booya!

Der GoLive verläuft weitgehend problemlos. Die Codes sind JavaScript und andere Frontend-Logik, die wir in das Produktivsystem eingespielt haben. Damit musste die Seite nun nur noch öffentlich bekannt gemacht und die Rechte für die Benutzergruppen gesetzt werden. Alles läuft weitgehend glatt. Kleinere Bugfixes im Livesystem werden ebenfalls zeitnah gefixt. Die Akzeptanz ist hoch, die Stimmung gut.

Die Zeit vergeht. Das System läuft stabil, die Endnutzer arbeiten damit und entwickeln neue Ideen für Verbesserungen und neue Use Cases. Da das System wichtig ist, hat das Steering Board die wichtigsten Vorschläge und neuen Anforderungen gesammelt und ein neues Paket geschnürt. Das Projekt geht in Phase II und aufgrund der guten Leistung sind auch wir wieder als Entwicklungs- und Consultingmannschaft mit dabei.

Leider ist das damalige Entwicklungsteam inzwischen in anderen Projekten eingesetzt und nur sporadisch erreichbar. Daher wird ein neues Team eingesetzt. Der Business Consultant und Projektleiter konnten glücklicherweise aus anderen Projekten abgezogen werden und somit stehen zumindest an der Kundenfront die gleichen Ansprechpartner. Ein mehr oder weniger typisches Setting für eine Folgebeauftragung also.

Die Phase II

Und so beginnt es von Neuem. Doch schon bei Beginn liegt Ärger in der Luft. Die Entwicklermannschaft hat sich in die Dokumente der Anforderungsphase eingearbeitet und auch die INT- und QA-Maschine angesehen. Irgendwie ist es passiert, dass in den Anforderungs- und CR-Dokumenten etwas anderes steht, als im INT-System umgesetzt wurde. Das QA-System scheint sich außerdem ebenfalls in einzelnen Aspekten vom INT-System zu unterscheiden. Zudem geistern immer wieder E-Mails von dem letzten Entwicklerteam durch den Raum, die noch etwas anderes verkünden.

Klar, es war ja etwas hektisch zu Projektende. Aber im Quellcodesystem sind ja die aktuellsten Sources hinterlegt. Dann erneuern wir INT- und QA-System eben. Und schon tauchen die nächsten Fragen auf. Scheinbar wurden die Codes ohne oder unzureichendem Kommentar eingecheckt. Auch lassen sich daraus keine Pakete mehr erkennen weil gleich mehrere Pakete auf einmal eingecheckt wurden. Also lassen sich daraus keine Rückschlüsse auf Änderungen und Bugs schließen und auch der aktuelle Stand lässt sich so nicht eindeutig ermitteln. Na schön. Also installieren wir alles und schauen es uns an.

Der Business Consultant drängelt inzwischen etwas, da er für die neuen Anforderungen gerne einige Konzeptpapiere erstellen würde. Doch dazu braucht er Daten aus dem Bestandssystem und auch einige Screenshots.

Und nun wieder das Entwicklerteam, denn es ist leider wurden auch noch einige Konfigurationen nicht aktualisiert und nun funktionieren einige Funktionen nicht. Schließlich muss ein Entwickler der letzten Phase aus einem anderen Projekt losgeeist werden, damit dieser die Konfigurationen einstellen kann.

All das verzögert leider auch unsere Phase II immer weiter und der Anfangs gute Eindruck des Kunden wird leider getrübt. Natürlich kann man die Aufwände durch entsprechende Mehrarbeit wieder hereinholen, doch nun müssen auch die Dokumentationen aus Phase I noch nachbereitet werden. Und da nicht mehr alle Anforderungen vorhanden sind und man sich dem Kunden gegenüber natürlich auch keine Blöße geben will, wird man nie völlig aus dieser Klemme herauskommen und immer wieder gezwungen sein Dinge nach zu dokumentieren und durch Mehraufwände auszugleichen.

Was kann man tun?

Die Lösung ist natürlich offensichtlich und greift die Prinzipien aus dem ersten Teil der Serie auf. Nicht nur ein Projektplan muss sauber erstellt werden, sondern auch alle Änderungen im späteren Prozess müssen nachgetragen und aktualisiert werden. Man sollte bei der Umsetzung eines Projektes immer auch den gesamten Application Lifecycle im Blick haben. Was passiert, wenn eine Phase II kommt, oder ich die Applikation ablösen und auf eine neue Plattform heben will? Wir profitieren selbst davon, dass wir sauber dokumentieren und auch neue Anforderungen nachhalten. Denn wenn man gute Arbeit geleistet hat, ist es sehr wahrscheinlich, dass ein Kunde auch für den Folgeauftrag wieder den gleichen Dienstleister auswählt, anstatt sich der Gefahr auszusetzen mit einem etwas günstigeren Anbieter neues Lehrgeld zahlen zu müssen. Im Idealfall wirkt sich saubere Arbeit also sogar auf den Tagessatz aus, da man einen guten Ruf durchaus auch mal etwas höhere Kosten ausgleichen kann.

Und im Detail?

Soweit die Theorie. Aber was kann man denn nun ganz konkret tun? Nun, ich empfehle das ALM-Tool Visual Studio Online (ehem. Team Foundation Server). Durch geringe Kosten, hohe Verfügbarkeit und gute Skalierbarkeit bietet dieses Tool nahezu für jede Anwendung optimale Voraussetzungen. Außerdem bietet es diverse Werkzeuge für das ALM-Management. Zum Beispiel bei der Erfassung von Requirements, Tasks, Bugs, Issues, Testcases und ähnlichem, oder bei der Planung von Teams, Sprints und Kanban Boards. Aber auch für die Abbildung großer Projekte mit unterschiedlichen Epics, Features und User Stories ist es gut geeignet. Außerdem kann man die erstellen Dokumente oder auch Quellcode direkt zu jedem dieser Elemente direkt referenzieren. Die Vorteile sind so vielseitig, dass es für eine eigene Serie reicht. Deshalb soll dies nur als Anregung gedacht sein, sich selbst zu informieren. Oder natürlich auf ebenjene Serie zu warten. 🙂

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Projekte in der Krise III

Die Krux mit der Entwicklungsmaschine

Und wieder kommt ein neuer Stolperstein in das Projekt. Dieses mal handelt es sich gar nicht um die Projektmethodik selbst, sondern um ein viel banaleres und dennoch genauso ärgerliches Thema. Wir haben die Planung sauber durchgeführt, auch das Kick-Off war gut und jeder weiß was zu tun ist. Wir haben Qualitätsprozesse etabliert und sind nun bereit endlich den ersten Code zu schreiben! Wir gehen also zu unserem Entwicklungsteam und sagen, dass sie starten können. Und nun die Ernüchterung. Das Entwicklungsteam, dass wir ab heute voll eingeplant haben, und das ab heute auch unser Budget aufzehrt, kann nicht arbeiten! Wieso? Nun, wir haben für das Team keine Entwicklungsmaschinen.

Ja, aber! Das ist ja wohl Aufgabe des Entwicklers, dass er sein Handwerkszeug mitbringt! Schließlich habe ich ihm als Projektleiter ja auch keinen Laptop oder Tastatur besorgt! Schon, aber so einfach ist das nicht. Natürlich hat der Entwickler bereits für viele Kunden gearbeitet und natürlich hat er sich irgendwann auch mal eine Development-VM aufgesetzt. Doch die ist leider nicht das, was wir für unsere Anforderungen brauchen. Das kann dann sein, wenn wir z.B. mit einer ganz neuen Version von SharePoint arbeiten, für die es schlicht noch nichts gibt. Oder wir benötigen eine K2 oder Nintex Engine. Außerdem wurde diese Entwicklungsmaschine ja schon von 10 Projekten mit 1.000 Einzelanforderungen genutzt. Jede hat die Maschine etwas weiter kaputt konfiguriert und nun ist sie für uns einfach nicht mehr brauchbar.

Diese Problem mag einigen Projektleitern etwas weit hergeholt zu sein. Und tatsächlich tritt es auch nicht so häufig auf. Besonders in Zeiten des Client-Server-Object-Models ist es ehr selten, dass ein Projekt wirklich den ganzen Server kaputt konfiguriert. Doch auf der anderen Seite steht, dass der Schaden beträchtlich sein kann, wenn es wirklich auftritt. Spätestens bei Release-Wechsel der Host-Plattform (z.B. SharePoint) muss definitiv eine neue Maschine her. Im Idealfall haben wir tatsächlich eine Maschine pro Projekt und/oder Kunde, auf der wir den letzten Stand einfach archivieren können und wenn der Kunde eine Weiterentwicklung möchte, reaktivieren wir einfach die Maschine und arbeiten weiter. Meist ist dies aus Platzgründen Wunschdenken. Außerdem möchten die Projekte diese Konfiguration der Entwicklungs-VMs natürlich nicht zahlen. Also, was machen wir nun?

Die eleganteste Lösung bietet aus meiner Sicht die Azure Cloud an. Vor allem, wenn man selbst ein Entwickler mit MSDN-Subscription ist. Denn dann hat man auf der Azure Plattform bereits ein gewisses Cloud-Kontingent gratis dabei. Ja, schön. Aber ist das Problem dann jetzt nicht nur von meiner eigenen VM in eine Cloud-VM verschoben? Die Antwort ist nein. Denn Microsoft bietet inzwischen unzählige Images an, die verschiedenste Anforderungen abdecken. Im Rahmen dieses Artikels habe ich mir den aktuellsten Stand selbst einmal angesehen. Aktuell werden aktuell bereits Visual Studio 2017 RC und die SharePoint 2016 Trail Version als Konfigurationssetting für die eigene VM angeboten.

Ich habe der Vollständigkeit halber auch einmal getestet, wie lange die Installation der beiden Systeme dauert. Für Visual Studio hat es mich vom Einstellen der Parameter bis zur Eingabe der ersten Quellcode-Zeile etwa 30 Minuten gekostet. Das Öffnen von Visual Studio innerhalb der neuen VM hat beinahe genauso lange gedauert wie das Provisionieren der VM durch Azure. Aus meiner Sicht eine wirklich überzeugende Geschwindigkeit.

Für den SharePoint 2016 sah das Ganze ähnlich aus. 20 Minuten vom Konfigurieren bis zum Öffnen des Config Wizards. Insgesamt haben wir also innerhalb von etwa einer Stunde sowohl eine SharePoint 2016er Plattform als auch Visual Studio als Entwicklungsumgebung aufgesetzt und konnten anschließend arbeiten.

Wer übrigens eine vollständige Anleitung zum Installieren einer VM für SharePoint 2016 auf Azure benötigt, wird hier fündig: https://technet.microsoft.com/de-de/library/mt723354(v=office.16).aspx

Nachdem diese Maschinen übrigens einmal aufgesetzt wurden, kann man in den Einstellungen auch so genannte Automatisierungsskripte finden. Diese Skripte erlauben es einem exakt die gleiche Umgebung erneut aufzusetzen, indem man bspw. über PowerShell das Skript erneut ausführt. Das ist also dann interessant, wenn jemand zum Start eine blanke 2016er SharePoint VM mit Visual Studio 2015 R3 benötigt. Ein Skript absetzen und etwas warten. Dann wird in der eigenen Azure Umgebung eine neue Applikation provisioniert und kann anschließend eingesetzt werden.

Aber die Kosten! Ja, die sollte man nicht aus den Augen verlieren. Für eine virtuelle Maschine mit 8 Kernen und 14 GB RAM werden bei 160 Stunden Laufzeit (also 20 Tage * 8 Stunden) ca. 100€ fällig. Nimmt man einen separaten Domain Controller mit 2 Kernen und 4 GB RAM dazu ist man zusammen bei etwa 120€ pro Entwickler und Monat. Ein nicht unerheblicher Betrag. Doch man muss bedenken, dass einem Entwickler mit MSDN Lizenz ohnehin etwa 130 Euro Guthaben pro Monat zur Verfügung stehen. In diesem Fall würde er also nicht einen Euro echten Geldes kosten und hätte eine frische virtuelle Maschine für jedes Projekt, die auch nur dann das Guthaben belastet, wenn sie wirklich eingeschaltet ist.

Einzig die Staging-Maschinen sollten dann von einem Konto betrieben werden, dass nicht direkt den Entwicklern zugeordnet ist, um nicht die Budgetgrenzen zu sprengen. Oder man entscheidet sich dafür, dieses Geld zu investieren.

Und wenn man einen guten Sales Manager hat, dann verkauft dieser die entstehenden Kosten gleich mit. Immer mit dem Argument, dass die Entwicklungsmaschinen anschließend nicht gelöscht werden müssen und damit der letzte Entwicklungsstand sauber archiviert wird. Ein ziemlich guter Vorteil für Unternehmen im agilen Umfeld, wenn ihr mich fragt.

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Meetingkultur

Worauf man bei Meetings achten sollte

Während meines bisherigen Arbeitslebens habe ich verschiedenste Arten und Organisationsformen von Meetings und Schulungen erlebt. Einige empfand ich und meine Kollegen als extrem zielgerichtet und wirkungsvoll. Es wurden Dinge beschlossen und die Umsetzung sauber geplant. Die Leute gingen motiviert und mit einer Vision aus dem Raum. Bei anderen Meetings hatte ich das Gefühl das mein Hirn in Watte gepackt ist. Man hört zwar zu, doch es interessiert einen nicht. Die dritte große Kategorie waren Meetings, bei denen wohl selbst der Veranstalter nicht wusste, worum es eigentlich ging und bei denen es schnell in ein unorganisiertes Durcheinander ausgeartet ist.

Doch woher kommen diese Unterschiede? Gibt es Regeln, die man beachten sollte? Und bringen diese Wirklich einen Mehrwert? In diesem Beitrag soll es genau darum gehen. Was muss bei einem Meeting beachtet werden.

Vor dem Meeting

Die Vorbereitung eines Meetings ist ebenso wichtig wie das Meeting selbst. Man sollte sich bewusst machen, dass man bei einem Meeting eine große Anzahl (3 oder mehr) von Personen in einem Raum versammelt um gemeinsam einen Sachverhalt zu klären oder eine Entscheidung herbeizuführen. Hierbei sollte einem immer klar sein, dass hierfür enorme Mengen an Arbeitszeit aufgewendet werden. Bei einem Meeting über 2 Stunden und mit 4 Personen ist bereits ein ganzer Arbeitstag aufgewendet. Umso wichtiger ist es, dass der Veranstalter möglichst viele Informationen bereits im Vorfeld bereitstellt und seine Anfragen und Klärungsabsichten möglichst klar formuliert. Hierfür eignet sich am besten direkt die Einladung, die beispielsweise über Outlook versendet wird.

Das Wichtigste ist dabei direkt der Titel, mit dem diese Einladung versendet wird. Steht dort prägnant um was es in diesem Meeting gehen soll? Wenn es nicht möglich ist den Zweck dieses Meetings in einem einfachen Titel zu umschreiben, sollte man noch einmal grundsätzlich über die Ausrichtung dieses Meetings nachdenken. Ist die Aufgabenstellung für das Meeting überhaupt geeignet? Sind die Fragen und Aufgaben prägnant genug um in einem solchen Meeting geklärt zu werden? Erst wenn man einen prägnanten Titel (z.B. Sprintplanungsmeeting, Klärung des Bugs XY, Mentoring für Person ABC) hat, sollte man hier fortfahren.

Ebenso wichtig ist der Empfängerkreis. Lade ich wirklich nur die Personen ein, die direkt in die Entscheidung eingebunden werden sollen? Haben die Personen also einen wichtigen Beitrag zu leisten? Wenn es nur darum geht, dass diese Personen ein oder zwei Anmerkungen machen sollen, oder an einem Teilproblem mitwirken, wäre es dann vielleicht besser, diese Personen gesondert zu einem anderen Termin einzuladen? Oder ist es dem Veranstalter möglich die Informationen bereits im Vorfeld einzuholen, sodass auf die Personen verzichtet werden kann? Es wäre ja auch möglich diese Leute einfach per Skype zu dem Meeting dazu zu holen, wenn es notwendig wird. So könnten diese den Rest des Meetings fernbleiben und während dieser Zeit etwas anderes machen.

Kommen wir zum Text der Einladung. Dieser sollte mindestens eine Agenda enthalten, in welcher die Sachverhalte erläutert werden, um die es im Meeting geht. Im Idealfall wird bereits so gut wie möglich vorgearbeitet und die Anfrage möglichst klar kommuniziert. Auch weiterführende Links zur Projektablage oder ähnlichem können hier weiterhelfen. Es sollte nach Möglichkeit alles enthalten sein, was den Beteiligten im Vorfeld hilft ein detailliertes Bild von der Situation zu bekommen. Da es sich bei den meisten Meetings um kein völlig neues Thema handelt und die Kollegen meistens schon recht genau wissen worum es gehen könnte, ist die Agenda mit einigen Details angereichert meist auch schon genug. Wichtig ist, dass klar hervor geht, welche Frage geklärt oder welcher Sachverhalt bearbeitet werden soll.

Die Uhrzeit und Dauer des Meetings sind natürlich auch wichtig. Man sollte bereits im Vorfeld die Terminkalender der Beteiligten überprüfen, damit es hier nicht zu Terminüberschneidungen kommt. Wenn möglich sorgt auch eine gewisse Vorlaufzeit dafür, dass die Kollegen sich eventuell den Termin freischaufeln können.

Während des Meetings

Okay, die Vorbereitungen sind also getroffen. Die Kollegen nehmen an dem Meeting teil und es beginnt. Was ist nun zu beachten? Als erstes sollte der Meeting-Leiter natürlich noch einmal in eigenen Worten erklären worum es in dem Meeting geht und was aus seiner Sicht die zu erzielenden Ergebnisse sind. Anschließend sollte er die Sicht der Beteiligten einholen, die eventuell noch etwas zu dieser Zielsetzung beitragen können. Wichtig ist,´dass die Veranstaltung der Diskussion und Lösungsfindung zwischen den Teilnehmern dienen soll. Es ist an dieser Stelle also meist wenig ratsam

Eventuell ist es auch so, dass nicht alle Meeting-Teilnehmer die gleiche Relevanz haben. So kann es durchaus sein, dass einige Kollegen nur für Teilbereiche der Aufgabenstellung benötigt werden. Diese Teilbereiche sollte man dann natürlich nach vorne verschieben um die Arbeitszeit der Kollegen möglichst wenig mit dem Meeting zu belasten. Ist ihre Aufgabe erledigt, können diese Kollegen dann wieder zu ihrer eigentlichen Arbeit zurückkehren.

Wichtig ist dabei, dass alle getroffenen Entscheidungen, alle Aufgaben und alle Unklarheiten, die in diesem Meeting auftreten auch protokolliert werden. Während eines Meetings ist es oft so, dass viele Aussagen getroffen und oftmals auch schnelle Entscheidungen getroffen werden. Teilweise auch unter der Annahme, dass jeder diese Aufgabe verstanden, akzeptiert und für sich irgendwie notiert oder gespeichert hat. Dabei sind jedoch nicht alle Entscheidungen für alle Mitarbeiter gleich wichtig und manche Kollegen merken sich eventuell eine Entscheidung nicht, da diese aus ihrer aktuellen Situation nichts mit ihnen zu tun hat. Erst wesentlich später wird dieser Aspekt – vielleicht aufgrund eines Rollenwechsels oder aufgrund einer falschen Einschätzung des Kollegen – wieder interessant und relevant. Aus genau diesem Grund ist es wichtig, dass es während eines Meetings einen Protokollführer gibt, der alle neuen Entscheidungen, Fragen und Aussagen notiert. Das kann über einen PC, Clipboard, Block oder sonst einem Medium geschehen. Zu diesem Zeitpunkt ist möglichst leichte Handhabung wichtiger als Struktur!

Hat ein Kollege seine Aufgaben in einem Meeting erfüllt – bspw. muss der Programmierer nicht für Design-Fragen bleiben. Hier reicht später eine Zusammenfassung – sollte man seine Aufgaben und die mit ihm gewonnen Erkenntnisse noch einmal kurz zusammenfassen, sodass alle Parteien eine ähnliche Vorstellung davon haben. Aufgrund der subjektiven Wahrnehmung der Teilnehmer ist eine identische Vorstellung eines Sachverhalts meist nicht möglich und auch an dieser Stelle lassen sich Unklarheiten nur reduzieren, nicht jedoch ausschließen. Ist diese Zusammenfassung erfolgt, sollte man den Kollegen auch von dem Rest des Meetings freistellen. Oftmals werden Kollegen von Anfang bis Ende in einem Meeting gehalten, obwohl sie nur einen sehr speziellen Aspekt betreuen. Dies führt zu Frust über das Meeting bei dem Kollegen und verschlingt unnötig die kostbare Projektzeit. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Themen im Nachgang wird später noch genauer beleuchtet und dient diesen Kollegen als Verständnisbasis des restlichen Meetings.

Während des gesamten Meetings hat der Meeting-Leiter vor allem eine Aufgabe. Er koordiniert die Teilnehmer und sorgt dafür, dass die Diskussionen in den richtigen Bahnen verläuft. Sobald ein Teilnehmer zu ausschweifend wird oder sich zu sehr in Details verstrickt, sollte der Meeting-Leiter diesen Kollegen freundlich aber bestimmt zurück zum eigentlichen Thema führen. Schnell verlieren sich die Teilnehmer sonst in Diskussionen, bei denen wieder nur ein Teil der Teilnehmer wirklich etwas zu sagen hat, oder das eigentliche Thema wird nicht bearbeitet und bleibt liegen. Natürlich kann dies bei einem wichtigeren Thema durchaus sinnvoll sein, sofern es auch hier wieder dokumentiert wird. Wichtig ist jedoch wie gesagt, dass der Meeting-Leiter die Sorge dafür trägt, dass der eigentliche Fokus des Meetings nicht aus den Augen verloren wird.

Nähert sich das Meeting dem Ende sollte der Meeting-Leiter noch einmal die getroffenen Vereinbarungen, Entscheidungen, offenen Fragen etc. zusammenfassen, sodass jeder noch einmal überprüfen kann, ob auch alle für ihn relevanten Ergebnisse vertreten sind oder er noch etwas anmerken, hinzufügen oder klarstellen möchte. Dies ist auch dann wichtig, wenn das Meeting sich als zu kurz herausgestellt hat. In diesem Fall sollten bereits die wichtigsten Punkte für die unmittelbare Zukunft geklärt sein. Die Zwischenergebnisse werden noch einmal zusammengefasst und die Punkte für den Folgetermin besprochen.

Da die Kollegen in aller Regel Folgetermine oder reguläre Aufgaben haben, sollte das Ende des Termins stets eingehalten werden. In Ausnahmen kann der Meeting-Leiter die Kollegen fragen, ob sie mit einer Verlängerung des Termins einverstanden wären. In diesem Fall sollte jedoch auch geprüft werden, ob der gebuchte Raum noch frei ist.

Nach dem Meeting

Ist das Meeting abgeschlossen, sollte der Meeting-Leiter die erarbeiteten Erkenntnisse verarbeiten und ablegen. Zum einen sollte er die zuvor mündliche Zusammenfassung nun noch einmal schriftlich an alle Teilnehmer versenden. Zum einen ist dies eine Gedächtnisstütze für die Kollegen, zum anderen haben eventuell Kollegen das Meeting vorzeitig verlassen.

Gibt es zu diesem Meeting außerdem noch Stakeholder, also Leute, die an den Ergebnissen interessiert sind ohne direkt Mitsprache zu haben, können auch diese eine Zusammenfassung erhalten. Diese ist meist verkürzt gegenüber der internen Zusammenfassung, da dieser Personenkreis deutlich weniger in der Materie und meist nur an den eigentlichen Ergebnissen interessiert ist. Dafür kann es notwendig werden, weitere Erklärungen in die Zusammenfassung einzubinden. Zum Beispiel für spezielle Sachverhalte oder Fachbegriffe.

Alle erarbeiteten Ergebnisse müssen schließlich noch auffindbar abgelegt werden. Das kann zum Beispiel in einem speziellen Projekt- oder Themenraum sein. Der Link sollte ebenfalls an die Zusammenfassung – zumindest bei den beteiligen Kollegen – angehangen werden.

Tut das Not, dass da so viel Arbeit reingesteckt wird?

Jetzt kann ich schon hören, wie einige sich insgeheim fragen, ob das alles Not tut. Das kann man doch auch viel schneller machen und so hat man ja einen Riesenaufwand! Ja, den Aufwand will ich nicht leugnen. Trotzdem ist das aus meiner Sicht die richtige Vorgehensweise, wenn man ein Meeting zu einem wichtigen, verbindlichen Thema machen will. Die Frage, die ich mir ehr stelle ist, warum ich ein Meeting aufsetzen will, wenn  ich keine verbindlichen Aussagen haben möchte. In diesem Fall könnte ich mich schließlich auch mit den Kollegen beim Mittag oder auf einen Kaffee treffen.

Ein Meeting hat für mich immer einen offiziellen Charakter und sollte auch so gelebt werden. Es muss eine Hürde geben ein Meeting einzuberufen, da man sonst nur noch in solchen Veranstaltungen hängt. Typische Beispiele für ein Meeting sind aus meiner Sicht die Meilensteinplanung, Eskalationsmeetings, Phasenabschlussmeetings oder die Scrum-Meetings. Und ja, selbst bei dem Daily Scrum gibt es diese Form. Wir haben einen festen Teilnehmerkreis, jeder berichtet möglichst flott was er geleistet hat, was er vor hat und was ihn hindert. Und diese Erkenntnisse werden dann schriftlich im Sprint-Backlog und der Impediments-Liste erfasst. Eine Zusammenfassung kann hier entfallen, da die Liste für jeden zugänglich ist und es bekannt ist, dass die Ergebnisse hier abgelegt sind.

Von daher meine Bitte, überlegt euch ob ihr ein Meeting benötigt. Und wenn, dann führt es so aus, dass auch in ein paar Wochen noch klar ist, was besprochen wurde und wo ich die Ergebnisse finden kann.

Zusammenfassung

Vor dem Meeting:

  • wähle einen Titel der möglichst treffend ist
  • lade nur ein, wer wirklich notwendig ist
  • mache ggf. mehrere Meetings mit unterschiedlichen Teilnehmern
  • schreibe eine Agenda zum Meeting
  • verlinke, wenn notwendig, auf weiterführende Informationen und Projekträume
  • fasse die konkreten Anforderungen verständlich zusammen
  • wähle eine Zeit, in der die Personen zeit haben oder kläre mit verhinderten Personen, ob sie den Termin zwischenschieben können

Während dem Meeting:

  • Fasse den aktuellen Stand anfangs zusammen
  • Fasse die konkreten Aufgaben und Fragestellungen zusammen
  • Es ist eine Diskussionsrunde. Verzichte auf PowerPoints und Monologe
  • Lass die Teilnehmer notwendige Ergänzungen machen
  • Behandele zuerst die Themen, bei denen Kollegen vorzeitig das Meeting verlassen können
  • Notiere jede Entscheidung, Frage oder Erkenntnis mit
  • Fasse den aktuellen Stand auch am Ende des Termins zusammen
  • Vereinbare direkt einen Folgetermin, wenn dieser notwendig ist
  • Verlängere den Termin nur in Ausnahmen und mit Zustimmung der Beteiligten

Nach dem Meeting:

  • Eine Meeting-Zusammenfassung mit den wichtigsten Ergebnissen und Entscheidungen wird an alle Teilnehmer versendet
  • Erarbeitete Ergebnisse werden auffindbar abgelegt
  • Eine verkürzte Zusammenfassung kann eventuell an Stakeholder versendet werden, sofern sinnvoll

Projekt Kick-Off

Was ein Kick-Off Meeting erreichen sollte

Eine Frage aus dem Daily Business. Was muss ein Kick-Off Meeting erreichen? Oder besser gefragt, was kann ein Kick-Off Meeting erreichen? Meine Meinung dazu.

Ich weiß, dass PRINCE2 normalerweise keine Kick-Off Veranstaltung kennt. Dennoch sehe ich es als eine essentielle und notwendige Veranstaltung. Vor allem dann, wenn das Projektteam nicht in der immer gleichen Aufteilung unterwegs ist. Kann man also darauf verzichten, wenn man Beispielsweise ein Scrum-Team hat und dieses Team dann immer wieder in der gleichen Rollenverteilung auf neue Projekte losgelassen wird? Selbst da würde ich ungern darauf verzichten. Denn dieses Meeting bietet allen Projektbeteiligten die Möglichkeit sich gegeneinander kennen zu lernen und einen ersten Eindruck zu gewinnen. Außerdem wird in diesem Meeting das Verständnis der einzelnen Aufgaben, die fachlichen Hintergründe, die Personen und Rollen geschaffen. Sowohl für das Projektteam, als auch den Auftraggeber.

Somit ist aus meiner Sicht das Kick-Off lebensnotwendig für einen Projekterfolg. Und zwar nicht als Monolog des Projektleiters, sondern als kollegialer und positiver Austausch, bei dem der Projektleiter der Moderator ist. Ein Kick-Off sollte meiner Meinung nach folgende Ziele haben:

Das Projektziel sollte klar kommuniziert sein.
„Am Tag X müssen wir Y fertig haben, damit der Kunde damit Z erreicht. Der Milestone A ist dabei von essentieller Wichtigkeit, da er die Kernkomponente darstellt.“ Das Projektziel und die Gründe des Kunden für dieses Ziel schaffen ein Verständnis für das Projekt und jeder Einzelne kann dann beurteilen, an welcher Stelle eventuell etwas zurückgestellt werden kann, um am Tag X die notwendigen Komponenten bereit zu haben. Nacharbeiten sind normal, dürfen aber nicht das Ziel des Kunden behindern. Und im Notfall muss man ein Provisorium einrichten, um dem Kunden das Ziel zu ermöglichen. Wobei hier Vorsicht geboten ist, denn nichts hält länger als ein Provisorium!

Klare Definition der Verantwortlichkeiten der einzelnen Projektmitglieder
Welche Aufgaben hat jemand zu erfüllen und welche nicht? Im Gespräch mit verschiedenen Beteiligten eines bestimmten Projektes ist mir hier ein Paradebeispiel aufgefallen. In diesem Projekt gab es einen Beteiligten. Er wurde vom Projektleiter als Softwarearchitekt gesehen. Dies wurde aber scheinbar nicht offen genug kommuniziert, oder die damit verbundenen Verantwortlichkeiten waren nicht klar. Denn der Betroffene selbst hat sich als technischer Ansprechpartner für den Kunden und Vermittler zu den Entwicklern wahrgenommen. Davon, dass er für die Konzeption der Architektur und deren Überprüfen verantwortlich war, wusste er jedenfalls nichts. Derartige Unklarheiten müssen direkt im Kick-Off beseitigt werden, indem sich jeder Projektmitarbeiter in eigenen Worten auf sein Ziel und seine Aufgaben commited. Dies sollte für spätere Nachvollziehbarkeit oder Projektmitglieder, die später in das Projekt kommen, auch schriftlich fixiert werden.

Konkrete Vermittlung der Milestones, der Aufgaben und der Definition of Done
Wann muss welches Ziel erreicht werden? Welche Aufgaben müssen dafür realisiert werden und wann können sie als erledigt betrachtet werden? Und auch, wer wird wann welche Aufgabe angehen und voraussichtlich abschließen können? Wo ist der kritische Pfad der Applikation und wie können wir ggf. Ausfallsicherheit für einzelne Personen schaffen? Oder haben wir eine Möglichkeit den kritischen Pfad mit einer zusätzlichen Person zu entlasten? Wenn diese Themen klar und transparent sind, ist es dem Team möglich ein Gesamtverständnis zu erhalten und bei Bedarf den Kollegen hilfreich beiseite zu stehen.

Welche Methoden nutzen wir technologisch und organisatorisch. 
Darüber habe ich bereits an anderen Stellen viel gesprochen und möchte hier nicht detailliert auf die Methoden eingehen, da es ansonsten den Rahmen sprengen würde. Als Keywords seien Scrum vs. V-Modell, Unit-Tests & User Acceptance Tests, Azure DevOps und Continues Integration genannt.

Welche Schwierigkeiten gibt es noch?
Commitment auf die Probleme, einen Verantwortlichen und mögliche Lösungsansätze. Alles was zu dem Kick-Off noch nicht klar ist oder Probleme die noch nicht behoben sind, müssen in einer Liste erfasst und mit einem Verantwortlichen versehen werden. Auch ein Termin für die Bearbeitung ist notwendig.

Das sind aus meiner Sicht die wichtigsten Erkenntnisse eines Projekt-Kick-Offs. Das Kick-Off sollte übrigens auch mit dem Kunden stattfinden, sodass er weiß was getan wird und sich abgeholt fühlt. Ich bin ein Freund der offenen Kommunikation mit dem Kunden. Schließlich sitzt auf der anderen Seite auch nur ein Mensch und wir sollten mit ihm arbeiten, statt gegen ihn. Wenn es Probleme gibt, kommunizieren wir sie. Dann hat der Kunde die Möglichkeit darauf zu reagieren. Schlimmer wird es, wenn er davon überrascht wird oder anfangen wird Dinge zu faken. Holt den Kunden mit ins Boot und lasst ihn die Entscheidungen mittragen. Das nimmt den Druck aus der Sache und eventuell hat auch der Kunde noch eine Idee zur Lösung.

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Rollen und Verantwortung

Bei einer Ausschreibung bin ich über 2 Begriffe gestoßen, die ich selbst so nie unterschieden habe, bei denen es mir jedoch jetzt sinnvoll erscheint. Es geht um die Rollen Software-Architect und Software-Engineer. Hättet ihr gewusst, wo die Unterscheidung liegt? Nun, über diese und weitere Rollen möchte ich in diesem Beitrag berichten und versuchen ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Zumal diese Begriffe nie wirklich vereinheitlicht wurden. Diese Liste erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit und natürlich können mehrere Rollen auch von einer Person ausgeübt werden.

Projektleiter
Er ist die Person, die ein Projekt zusammen hält und den Überblick hat. Er arbeitet am besten, wenn er wie ein Fluglotse agieren kann. Selbst ist er an der Umsetzung nicht beteiligt, sondern ist derjenige, der alle Informationen über Das Projekt hat. Er kennt den großen Status des Projektes, weiß welche Pakete aktuell umgesetzt werden, welche abgeschlossen sind und wo es Probleme gibt. Außerdem benennt er die Verantwortlichkeiten im Projekt und sorgt dafür, dass die Leute auch entsprechend handeln und handeln können. Er berichtet in regelmäßigen Abständen an den Kunden und das Projekt-Controlling.

Teil-Projektleiter
In besonders großen und interdisziplinären Projekten, kann es sein das ein z.B. technischer und ein fachlicher Projektleiter den Hauptprojektleiter unterstützen. Sie nehmen die gleichen Funktionen der Koordinierung wahr und berichten an den Projektleiter. Alle interdisziplinären Entscheidungen und sehr wichtige Teilprojektentscheidungen werden durch oder in Absprache mit dem den Hauptprojektleiter getroffen.

(Software-)Architekt
Der Architekt ist derjenige, der für die gesamte Lösung das große Bild erstellt. Er entscheidet welche Technologien und Applikationen verwendet werden. Soll der SharePoint mit dem SQL reden? Dann ist das eine Architekturentscheidung. Auch ob eine Farm-Solution oder CSOM eingesetzt wird obliegt ihm. Ferner bestimmt er zusammen mit dem Projektleiter die Entwicklungsmethodik. Arbeit nach Scrum oder V-Modell zum Beispiel. Er berichtet an den (Teil-)Projektleiter. Ihm unterstellt sind die Ingenieure aller Disziplinen.

Qualitätsmanager
Bei dem Qualitätsmanager handelt es sich um eine interdisziplinäre Rolle. Ähnlich wie beim Projektleiter handelt er am besten, wenn er nicht direkt in das Projekt eingebunden wurde, sondern als Stabsstelle des Projektleiters fungiert. Er prüft die Arbeitsergebnisse aller Disziplinen und gibt wenn notwendig Verbesserungsvorschläge oder verweist auf Standards. In seiner Verantwortung liegt, dass das Projekt sauber abgewickelt wird. Wenn Kompromisse im Projekt eingegangen werden, überwacht er, dass diese sauber dokumentiert und wenn notwendig durch den Kunden zur Kenntnis genommen oder abgesegnet werden. Er berichtet an den Projektleiter und wenn notwendig an das Projekt-Controlling.

(Software-, Test-) Ingenieur
Der Ingenieur ist für die konkrete Umsetzung verantwortlich und überwacht diese. Während der Architekt die Entwicklungsmethodik und Technologie vorgegeben hat, kümmert sich der Ingenieur um die konkreten Schnittstellen und die Einhaltung der Richtlinien. Er ist quasi der Erste der Entwickler und sorgt auch dafür das die einzelnen Module und Pakete reibungslos miteinander laufen.

Neben dem Softwareingenieur gibt es hier auch den Testingenieur. Seine Aufgaben gleichen sich in einer anderen Fachrichtung. Er überwacht die Erstellung und Ausführung der Tests und prüft dabei immer wieder, ob die Qualitätsrichtlinien auch sauber umgesetzt wurden.

(UX-, Software-, Test-) Designer
Der Designer ist dafür verantwortlich, dass das Frontend ansprechend und den Anforderungen gemäß umgesetzt wird. Während der Softwaredesigner sich um das Design der Oberflächen kümmert, kümmert sich der UX-Designer darum, dass der User ein möglichst leicht zu bedienendes Produkt erhält und die Klickpfade kurz und verständlich bleiben. Beide sind in der Regel dem Softwareingenieur unterstellt.

Der Testdesigner erstellt die Testszenarien für die Anforderungen und sorgt dafür, dass alle Akzeptanzkriterien abgehandelt werden. Er ist dem Testingenieur unterstellt.

(Software-) Entwickler
Der Entwickler ist für die Realisierung der Anforderungen zuständig. Er berichtet im Rahmen der Projektmeetings an die Vorgesetzten und ist für seine Arbeitspakete und deren Qualität verantwortlich. Er ist der einzige, der einem Produkt wirklich etwas hinzufügt.

Tester
Der Tester nutzt die Arbeitspakete des Testdesigners und führt diese aus. Er dokumentiert Widersprüche zwischen Software und Tests und teilt diese in den Projektmeetings mit. Seine Arbeitsresultate sind notwendig um die einzelnen Testphasen abzuschließen. Der Tester kann sowohl durch den Lieferanten als auch durch den Kunden oder auch gemischt besetzt werden.

Consultant
Der Consultant ist der Berater des Kunden. Er nimmt die Anforderungen auf und bringt sie in eine standardisierte Form, sodass diese durch die Softwareentwicklung in ein konkretes Arbeitspaket interpretiert und umgesetzt werden kann. Er nimmt auch Änderungswünsche auf und kommuniziert diese in beide Richtungen.

End of Life – Eine Applikation wird abgelöst

Es gibt weitere Phasen im Leben einer Applikation, welche von dem aktuellen Entwurf von Application Lifecycle Management nicht beachtet werden, da es für das eigentliche Produkt nicht relevant ist. Dennoch sollten sie in einem ganzheitlichen Ansatz beachtet werden. Es geht um die Stilllegung der Applikation. Jede Applikation wird früher oder später abgeschaltet werden. Sei es, weil sich die Anforderungen des Kunden verändert haben, oder weil das zugrundeliegende Framework nicht mehr gewartet wird. Als Berater sollten wir auch diese Phase im Auge behalten, da sie auch vom Kunden oft übersehen wird und dennoch einen enormen Mehrwert bieten kann.

Natürlich könnten wir jetzt sagen, was haben wir damit zu tun? Wenn die Applikation nicht mehr gepflegt werden kann, dann haben wir auch keinen Auftrag mehr. So zuletzt oft gesehen mit IBM und Lotus Notes. Die bestehende Software wird abgeschaltet und durch eine komplett neue Technologie mit neuen Beratungsunternehmen ausgetauscht. Doch das muss ja nicht sein. Was wäre zum Beispiel, wenn wir eine Farmsolution aus SharePoint 2010 künftig in die O365-Cloud transferieren sollen? Und zwar nicht einfach 1:1, sondern angepasst auf den aktuellen Stand der Technik. Mit neuen Sozialen Features und Gruppenräumen? Nun, in diesem Fall wäre es sicherlich gut, wenn wir möglichst einfach die Geschäftsdaten transferieren könnten.

Auf die Einstellung kommt es an!

Oftmals wird ein Migrationsprojekt verharmlost und nur selten dem ALM-Prozessen unterworfen. Schließlich handelt es ich ja nur um eine Einmalaktion und muss nicht ständig gewartet und verbessert werden. Es handelt sich also um ein schnelles Projekt ohne besondere Herausforderungen an die Qualität und Wartbarkeit. In der Regel ist das Gegenteil der Fall! Eine Migration sieht sich mit Daten aus dem kompletten Lebenszyklus der Applikation konfrontiert. Je nachdem wie gut die Applikation gewartet wurde, kann es also durchaus Daten geben, die nur zu einem bestimmten Zeitpunkt gültig waren und nun gar nicht mehr in die aktuelle Informationsarchitektur passen, oder neu aufbereitet werden müssen. Dem Projektteam sollte dieser Umstand klar sein und im Idealfall sollten möglichst viele Beteiligte des Lebenszyklus der Applikation konsultiert werden um auf derartige Fallen vorbereitet zu sein. Natürlich ist auch an dieser Stelle eine saubere Dokumentation Gold wert, da viele Dokumente erst zu diesem späten Stadium wieder wirklich relevant werden und bis zu diesem Zeitpunkt scheinbar viel unnütze Arbeit in diese Strukturen gesteckt wurde.

 Vorarbeiten im ALM-Prozess

Damit es möglich ist, eine Applikation möglichst problemlos abzuschalten, muss die Gesamt- und insbesondere die Informationsarchitektur der Lösung gut durchdacht und – auch hier wieder – dokumentiert werden. Dies ist besonders wichtig, da die Verantwortlichen der Lösung mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit bei Abschaltung nicht mehr bei der Firma oder für diese Applikation arbeiten und Ihr Wissen nach dem Abschluss des Projektes wahrscheinlich auch nicht mehr weitergegeben wurde. Aus diesem Grund ist es essentiell Dokumente zu haben, woraus ersichtlich wird, wie die Daten in Verbindung stehen, wo sie abgelegt sind und wie diese möglichst einfach herausgezogen werden können.

Im Idealfall gibt es bereits Schnittstellen um diese Daten abzugreifen, oder sie werden im Rahmen der Applikationsentwicklung eingerichtet. Solche Schnittstellen sind nicht nur für das Ende der Applikation hilfreich, sondern helfen auch dabei das Programm in die Systemlandschaft zu integrieren und Informationen auch in anderen Applikationen zu verwenden. SharePoint bietet dieses Schnittstellen bereits Out-Of-The-Box. Wichtig ist nur, dass auch die neu hinzugefügten Applikationen und ihre Datenhaltung diese Schnittstellen nutzen können, oder neue Schnittstellen implementiert und dokumentiert werden.

Die Transfervorbereitung

In der Transferphase geht es hauptsächlich um einen Aspekt, der dieser auch den Namen geben. Wie bekomme ich die bestehenden Geschäftsdaten am besten aus meiner Alt-Applikation um die Applikation verlustfrei abschalten zu können?

Hier kommen meist Third Party Migrationstools zum Einsatz, welche die Daten aus einer Applikation heraus holen und in eine andere hinein schieben können. Der Architekt der Alt-Applikation sollte wie oben erwähnt bereits in der Konzeptionsphase des ALM darauf zu achten, dass dieser Weg möglichst einfach ist. Für SharePoint gibt es bereits gute Migrationstools. Im Idealfall setzt auch die Applikation auf dem SharePoint Standard auf, oder stellt wie oben erwähnt bereits geeignete Schnittstellen für die Datenmigration bereit.

Ziel ist es demnach, dass in der Transferphase alle Vorbereitungen getroffen werden, um die Daten aus dem Altsystem in das neue System überführen zu können. Zu den Liefergegenständen dieser Phase gehören Vorgehensbeschreibungen, Migrationsskripte und -tools und Rollback-Szenarien. Beteiligt sind an dieser Phase meistens das alte und das neue Operations-Team, sowie die alte und neue Wartungsmannschaft der Zulieferer. Im Idealfall sind auch die Architekten beider Lösungen noch greifbar. Erforderlich sind meist auch der Architekt und die Entwicklungsmannschaft der neuen Lösung. Diese Phase sollte wie aus dem ALM gewohnt auch den Dokumentations- und Qualitätsrichtlinien entsprechen. 

Die Stilllegung und das neue Go Live

Die Stilllegungsphase ist der kritische Teil einer Migration. Hier wird das alte System ab- und das neue System live geschaltet. Wie genau findet dieser Prozess nun statt und wie kommen die Daten nun wirklich in das System?

Wichtig ist zu beachten, dass die meisten Applikationen eine gewisse Kritikalität für den Kunden haben und daher die Übergangsphase möglichst reibungslos ablaufen muss. Dafür gibt es zwei Ansätze. Der erste ist die Abschaltung des Altsystems, der Transfer der Daten und die Anschaltung des neuen Systems. Meistens ist jedoch die Transferzeit zu lang, sodass es eine Zeitspanne gibt, in der ein Parallelbetrieb beider Applikationen stattfindet. In diesem Fall gibt es meist auch nicht nur einen einzelnen Datentransfer, sondern die Daten werden mehrfach vom Altsystem in das Neusystem repliziert. Dabei muss besonders darauf geachtet werden, dass es zu jedem Zeitpunkt nur einen Single Point of Truth gibt – also neue Daten immer nur in einem System erfasst werden können. Dies sorgt dafür, dass es später nicht zu unvorhersehbaren Zuständen kommt und die einen Nutzer bereits Informationen im Neusystem, andere im Altsystem für die gleichen Datensätze erfassen.

Die Migration findet nun nach den vorher definierten Prozessen statt. Obwohl dieser Teil sehr wichtig für den Erfolg ist, gibt es dazu wenig zu erklären. Sämtliche Prozesse wurden im Vorfeld bereits definiert und werden nun abgehandelt. Da Migrationen so gut wie nie komplett glatt laufen, sollten in dieser Phase nach Möglichkeit alle Beteiligten der Transferphase greifbar sein um somit möglichst agil auf neue Anforderungen reagieren zu können. Wichtig ist nur, dass alle aufgetretenen Probleme und spontanen Änderungen ebenfalls sauber dokumentiert und festgehalten werden, sodass die Migrationsprozesse sauber nachvollzogen werden können.

Am Ende der Phase gibt es zwei mögliche Zustände. Entweder die  Migration ist erfolgreich durchgelaufen und es gibt nun ein neues System. In diesem Fall greift wieder der normale ALM Prozess und das Team der neuen Applikation kann in die Betriebs- und Optimierungsphase übergehen. Ist die Migration fehlgeschlagen, muss das Rollback-Szenario ausgeführt werden, sodass das Altsystem weiterhin das führende System ist. In diesem Fall muss erneut in die Transferphase übergegangen werden und die aufgetretenen Fehler müssen analysiert, dokumentiert und beseitigt werden.

Was ist Application Lifecycle Management (ALM)?

Application Lifecycle Management beschreibt einen ganzheitlichen Ansatz, der eine Anwendung während allen Phasen der Software begleitet. Er definiert Artefakte und Rollen und sorgt dafür, dass die einzelnen Schritte der Realisierung eingehalten und geprüft werden. Der Sinn von ALM liegt in einer Steigerung der Gesamtqualität der Software und der Zusammenarbeit mit dem Kunden, sowie in einer möglichst weitgehenden Standardisierung von Einzelschritten, dass Mitarbeiter der gleichen Rolle in verschiedenen. Der Gesamtprozess untergliedert sich dabei in verschiedene Phasen, die nachfolgend einzeln beschrieben werden.

Analyse- und Anforderungsphase

In diesem Schritt wird der konkrete Bedarf des Kunden ermittelt und in seinem betriebswirtschaftlichen Gesamtkontext bewertet. Ziel ist es die Bedürfnisse des Kunden so konkret wie möglich zu verstehen um in der nächsten Phase einen geeigneten Lösungsansatz dafür auszuwählen.

Typische Artefakte dieser Phase sind das Lasten- und Pflichtenheft, welche mit ersten Mockups und ersten Designentwürfen angereichert werden können. Auch Entwicklungs-, Design- und andere Richtlinien des Kunden sollten zu diesem Zeitpunkt durch den Kunden bekannt gemacht werden.

Beteiligte Personen in dieser Phase sind der Kunde und die Business Consultants. Weitere Personen wie Architekten und Designer können bei Bedarf unterstützen.

 Konzeptionsphase

Die Konzeptionsphase nutzt die Erkenntnisse aus der Anforderungsphase und wählt einen geeigneten Lösungsansatz für die Problemstellung aus. Während der Konzeptionsphase kann es immer wieder zu Rücksprüngen in die Analyse- und Anforderungsphase kommen, wenn Anforderungen nicht präzise genug waren oder neue Gesichtspunkte erneute Fragen aufstellen. Ziel dieser Phase ist es, einen Lösungsansatz zu wählen, der den Bedürfnissen des Kunden entspricht und auch robust genug ist, um künftige Änderungen und Weiterentwicklungen abzubilden.

Typischerweise werden während der Konzeptionsphase ein Grob- und ein Feinkonzept erstellt, welche um weitere Konzepte für Design, Software-Architektur, Release Management und Test Management ergänzt werden sollten.

Beteiligte Personen in der Konzeptionsphase sind Projektleiter, Software-Architekten, Qualitätsmanager und Designer. Business Consultants und ggf. die Kundenseite können bei Bedarf unterstützen.

 Realisierungsphase

Die Realisierungsphase umfasst die eigentliche Umsetzung einer Lösung und geht vom Aufsetzen der Entwicklungs- und Abnahmeumgebungen über die Entwicklung der Software und begleitenden Dokumente bis zur Installation der Lösungen in der Integrationsumgebung. Am Ende dieser Phase müssen die Anforderungen des Kunden durch das Umsetzungsteam vollständig implementiert, dokumentiert und getestet sein.

Artefakte dieser Phase sind die eigentliche Lösung, Deployment-Skripte, das Installations-, Administrations- und Benutzerhandbuch, sowie durch den Entwickler ausgeführte Testszenarien und Unit Tests.

In dieser Phase tragen Entwickler, Designer und Tester die Hauptlast der Arbeit. Ergänzt werden diese durch Projektleiter, Software-Architekten und Qualitätsmanager, welche die Ausführung überwachen und steuern.

 Qualitätssicherungsphase

Die Qualitätssicherungsphase beginnt mit dem Abschluss der Realisierung und dem Beginn des Abnahmeprozesses. Der Abnahmeprozess startet, wenn die Entwicklung der Software abgeschlossen und die Tests durch den Entwickler erfolgreich ausgeführt werden konnten. Der Test durch den Entwickler kann z.B. auf einer Entwicklungs- oder Integrationsumgebung ausgeführt worden sein.

Die Qualitätssicherungsphase selbst umfasst den Review aller erstellten Dokumente und Testfälle, sowie die Prüfung der Software anhand der Testfälle. Außerdem können hier weitere Mittel wie Exploratory Tests genutzt werden, um die Qualität weiter zu steigern. Werden Fehler gefunden, werden diese Dokumentiert und an das Realisierungsteam zurück gespiegelt. Diese haben dann in einer Nachbereitungsphase die Möglichkeit diese Fehler zu beseitigen. Fehler gelten wiederum als behoben, wenn Software, Dokumentation und Testfälle vollständig korrigiert wurden. Ist die Nacharbeit erfolgreich abgeschlossen erfolgt eine neue Prüfungsphase. Nacharbeit- und Prüfungsphase wechseln sich so lange ab, bis keine Fehler an dem Produkt mehr gefunden werden. Das Produkt kann dann an den Kunden zur Abnahme übergeben werden. Wenn dann keine Nacharbeit mehr anfällt, ist diese Phase abgeschlossen.

Ergebnis dieser Phase sind, dass das Produkt auf allen Abnahmeumgebungen (z.B. Integrationsumgebung und QA-Umgebung) erfolgreich getestet werden konnte. Dies wird üblicherweise in einem Abnahmedokument festgehalten. Weitere Artefakte können das Statusprotokoll der ausgeführten Tests oder auch ein Protokoll der Unit Tests sein.

Hauptverantwortlich in dieser Phase sind der Qualitätsmanager und die Tester. Weitere Aufgaben übernehmen der Ressourcen aus der Realisierungsphase. Die Abnahme am Ende der Qualitätssicherungsphase erfolgt durch den Kunden.

 Release- und Deployment-Phase

Die Release und Deployment Phase beschäftigt sich mit der Paketierung und Auslieferung der Software auf die Produktivumgebung. Hierfür sollte über ein Build-Werkzeug, wie zum Beispiel den Team Foundation Server (Visual Studio Online), nach einem standardisierten Vorgehen eine Release-Version des Produktes erzeugt und paketiert werden. Dieses Paket kann anschließend entweder vollautomatisiert oder administrativ über Deployment-Skripte auf dem Produktivsystem installiert werden. Sind beide Optionen nicht gangbar wird ein ausführliches Installationshandbuch benötigt, welches ebenfalls den ALM-Prozess durchlaufen muss.

Ein weiterer wichtiger Punkt dieser Phase ist die Versionierung der Software. Es muss sichergestellt werden, dass jede Version beim Kunden wartbar bleibt und auch zukünftige Bugfixes in eine alter Version übernommen werden können. Die Informationen dafür sollten aus dem Release Management Konzept kommen.

In dieser Phase findet beim Kunden auch die Schulung der künftigen Anwender des Produktes statt, sofern dies erforderlich ist. Die Schulungsunterlagen dafür sind entweder bereits in der Realisierungs- und Qualitätssicherungsphase entstanden, oder können während der Release-Phase erstellt werden. Wichtig ist, dass auch diese einen Review durch das Qualitätsteam erhalten. Die Schulung beim Kunden wird anschließend entweder durch einen Business Consultant oder den Kunden selbst vorgenommen.

Ziel der Release und Deployment Phase ist ein vollständiger Rollout der Installation mit optionaler Schulung der Anwender und Go Live der Anwendung. Ist diese Phase abgeschlossen kann das eigentliche initiale Umsetzungsprojekt als abgeschlossen betrachtet werden und das Produkt wird in den Managed Service überführt.

Hauptverantwortlich für diese Phase ist der Release Manager und das Operation-Team, der entweder vom Zulieferer oder dem Kunden selbst gestellt wird. Zuarbeiten können durch Business Consultants und den Kunden erfolgen.  

Wartungs- und Optimierungsphase

Diese Phase dauert in der Regel am längsten, auch wenn der Zulieferer hiervon meist nur wenig merkt. Das Produkt ist live geschaltet und die Anwender benutzen das Produkt in ihrem Arbeitsalltag. In der Regel betreut ein Support-Team das Produkt und löst die Probleme die nach der Entwicklung im Umgang mit dem Produkt entstehen. Diese können durch Fehlverhalten der Nutzer, eine fehlerhafte Konfiguration des Produktes oder echte Programmierfehler entstanden sein.

Während dieser Phase kann es durchaus vorkommen, dass weitere Versionen des Programms durch den ALM-Zyklus gebracht werden. Ziel in der Wartungs- und Optimierungsphase ist es, solche Änderungen als Updates einzuplanen und den reibungsfreien Betrieb sicherzustellen, sodass es auf den Arbeitsalltag möglichst geringe Auswirkungen hat.

Hauptverantwortlich für diese Phase sind das Operation-Team und gegebenenfalls die Mitglieder des Managed Service für dieses Produkt beim Zulieferer.