Über Leads und Heroes

Hilfe! Wir brauchen einen Wissensträger!

Viele Firmen verfügen inzwischen über einen Ansatz für den Aufbau von Wissen in neuen und sich wandelnden Themenbereichen.  Das Consulting kennt sie als Lead, die IT-Buden nennen es Hero. Microsoft nennt diese Menschen Evangelists. Allein gemein ist die Idee. Wir schaffen eine Position, die Wissen schafft, geeignete Methoden entwickelt und in diese dann in die Breite trägt.

Nun klingt diese Stellenbeschreibung doch etwas diffus. Und leider ist es meistens auch genau das. Es ist schwer zu sagen was alles Teil dieser Stelle ist. Muss er die Technologie sicher beherrschen? Muss er alle Neuerungen auf dem Themengebiet kennen? Muss er die Entscheidung treffen, wohin sich die Firma auf seinem Gebiet entwickelt und auf welchen Aspekt der Technologie sie sich konzentriert? Muss er die Kollegen schulen? Muss er gleichzeitig noch Umsatz in Projekten bringen?

Wir sehen schon an diesen wenigen, spontanen Fragen, dass wir hier im Prinzip sowohl einen erfahrenen Projektmitarbeiter, einen technischen Manager, einen Mentor, einen Trainer, einen Strategen und einen Fachexperten suchen. Wenn wir diese Fragen alle mit einer Person abdecken wollen, wird es wohl nur sehr, sehr wenige Menschen geben, die diesem Profil entsprechen.

Drei Säulen der Verantwortung

Und was könnte der Ausweg sein? Nun, das ist nicht leicht zu sagen und hängt auch sehr stark an der Ausrichtung und der Kultur des Unternehmens. Ich sehe die Führungskultur zunächst einmal dreigeteilt. Die erste Ebene ist die Mitarbeiterführung. Also das klassische Linienmanagement. Nennen wir sie Managing Consultants.

Als zweite Ebene würde ich die Fachbereichsleitung sehen. Also die Manager, die entscheiden in welche Richtiung der jeweilige Fachbereich entwickelt wird. Müssen die Entwickler also ehr Frontend-Technologien aufbauen oder doch im Backend? Wer hat das Potenzial und das Interesse die jeweilige Technik zu erlernen und zu vertiefen? Und das Ganze unabhängig der eigentlichen Linienorganisation. Ich kenne hierfür den Begriff Principal Consultant als höchste Instanz für die Weiterentwicklung.

Als drittes Standbein sind dann genau diese Experten zu sehen. Leute, die sich sehr tief mit einer Technik oder Materie beschäftigt haben und dort das Wissen in die Breite tragen und als Eskalationsinstanz und Retter in der Not fungieren, wenn etwas auf technologische Schwierigkeiten stößt. Hier findet sich der Hero oder auch Lead Consultant/Developer/etc.

Wie kann das gestaltet werden?

Was genau soll den nun dieser Experte tun? Oder wie kann ein Fachverantwortlicher sich Rückhalt für seine Technologieentscheidung schaffen? Schließlich hemmt es jeden Fortschritt, wenn sich in der eigenen Firma plötzlich zwei Lager bilden. Nun, ich persönlich favorisiere hierfür Führungskonzepte, wie sie für Agile Teams entwickelt wurden. Hier die für mich wichtigsten Punkte:

Feedbackkultur stärken und fest in Projektabläufe integrieren

Ja super. Die alte Leier. Aber was ist gemeint? Nur wenn wir die Gelegenheiten nutzen und am Ende eines Sprints, eines erfolgreichen Projektes, oder bei einer besonderen Situation – z.B. ein Vortrag – positives Feedback äußern, entsteht Vertrauen in die Mangementstruktur und auch Selbstvertrauen.  Dieser Vertrauensvorschuss ist notwendig um bei Fehlschlägen konstrutive Kritik zu äußern und vor allem eine Diskussion zwischen den Beteiligten zu entfachen. Aus Fehlschlägen entstehen neue Möglichkeiten und aus der Diskussion können kreative Ideen und neue Lösungswege entstehen. Außerdem kann der Verantwortliche hier Werbung für sein neues Konzept, seine neue Technologie oder was auch immer machen. Wie hätte er die Situation anders gehandhabt, bzw. was hat er gelernt und was würde er gerne im nächsten Projekt anders versuchen. Genau aus diesen Impulsen entsteht Veränderung und die Akzeptanz der Gruppe.

Konkrete und verblindliche Aussagen

Dieser Punkt gehört zum ersten. Es geht nicht nur darum konstruktives Feedback zu geben, sondern auch in Antworten eine Verbindlichkeit und Verlässlichkeit zu schaffen. Lasst uns in dem nächsten Sprint XY verändern. Und am Ende des Sprints möchte ich eine Auswertung und Einschätzung von jedem über die Maßnahme. Wenn es euch nicht gefällt, werden wir daran feilen. Wenn ihr es ablehnt, suchen wir einen anderen Weg. Das ist konkret, messbar und verlässlich. Diese Aussagen schaffen Vertrauen und ebnen den Weg für den dritten Punkt.

Aus Ideen werden Herausforderungen und Ziele

Hat man sein Team, seine Kollegen oder wen auch immer erst einmal soweit, dass sie bereit sind das neue Konzept zu probieren, so muss man dies auch ganz konkret ausdefinieren. Mitarbeiter A wird versuchen den Workflow über die neue Technologie zu entwickeln. Wir notieren die Aufwände und klassifizieren sie nach Erstaufwänden und wirklicher Arbeitszeit. Außerdem gibt dieser dann am Ende des Workflows eine kleine Demonstration sowohl von der fertigen Komponente als auch der eingesetzen Technologie. Und damit die Motivation erhalten bleibt, wird er die Aufgabe mit Mitarbeiter B machen und diese werden sich dabei austauschen und vorantreiben. Wir geben den Mitarbeitern also die Verantwortung und setzen das Vertrauen darauf, dass sie die Aufgabe lösen. Zugleich möchten wir über ein Erfassungssystem kontrollieren können, welche Aufgaben konkret welche Zeiten benötigt haben. Nicht, weil wir die Mitarbeiter gängeln wollen, sondern um zu ermitteln, ob diese Technologie konkurrenzfähig ist. Dies kann man auch soweit treiben, dass beide Kollegen anonym ihre Zeiten auf das gleiche Modul erfassen (z.B. mit Excel). Schließlich wollen wir verhindern, dass die Mitarbeiter absichtlich weniger Zeit eintragen um nicht schlecht da zu stehen. Hier werden die Themen Vertrauen und Selbstvertrauen zum ersten Mal auf eine echte Belastung gestellt. Und dies erfordert eine saubere Feedbackkultur, bei der keiner Angst vor den Resultaten hat.

Vertrauenswürdigkeit und eine positive Einstellung

Wichtig ist zu verstehen, was der Manager/Experte in seiner Position darstellt. Er ist die Referenz auf seinem Gebiet oder der Entscheider. Eine Person, die Respekt verdient und an der man sich orientiert. Von daher ist es hier auch essentiell, dass man für eine Kollegen ein offenes Ohr hat, die Probleme vertraulich behandelt und mit ihnen gemeinsam eine Lösung findet. Aufgaben, die übrigens auch einiges an Zeit veranschlagen werden und entsprechend in der Auslastung berücksichtigt werden sollten. Ganz wichtig ist, dass dieser Kollege die Lust auf das neue ausstrahlen muss. Das er motivieren muss. Eine positive Einstellung desjenigen der das Thema treibt, wirkt sich unmittelbar auf die Gruppe aus. Und natürlich muss er die Leute auch dann noch mitreißen können, wenn etwas nicht gelaufen ist wie es soll. Zumindest dann, wenn es die grundsätzliche Entscheidung nicht infrage stellt.

Entscheidungen treffen

Das führt zum nächsten Punkt. Ist eine Technologie oder Methode einmal erroriert, darf der Verantwortliche auch nicht davor zurückschrecken eine Entscheidung zu treffen. Dies ist besonders dann schlimm, wenn seine Idee sich als unwirksam oder zu kostenaufwendig herausstellt. Selbst dann, wenn die Kollegen vielleicht für die neue Idee begeistern, sie aber einfach unwirtschaftlich ist. Wichtig ist hier wieder, klar zu kommunizieren und die Gründe offenzulegen. Das zuvor aufgebaute Vertrauen ist dabei wieder ein maßgeblicher Faktor.

Hinterfragen des Status Quo

Eigentlich selbstverständlich für uns, aber hier der Vollständigkeit halber aufgeführt. Man sollte sich natürlich nie auf den Erfolgen ausruhen und immer auch ein Auge darauf haben, was künftig kommt um somit gewappnet zu sein. Bspw. wurden in den letzten Jahren viele Firmen von O365 und dem App-Modell überrascht und sind bis heute nicht wirklich dafür aufgestellt.

Vorbildfunktion

Auch das sollte natürlich selbstverständlich sein. Ein Verantwortlicher sollte immer gut sichtbar und offen eine Vorbildfunktion erfüllen, Entscheidungen in die Breite tragen und dafür auch einstehen. Ein Verantwortlicher sollte sich so verhalten, wie er es auch von den Kollegen in seinem Verantwortungsbereich erwartet.

Erfolge sichtbar machen

Und wenn schließlich eine neue Technologie oder Methode eingeführt wurde kommt das Sahnehäubchen. Die neue Kompetenz und die neuen Fähigkeiten des Teams sichtbar machen. Hier ist alles vertreten. Von internen und externen Vorträgen, von Dokumentationen und Trainings, von Success-Stories oder neuem Marketing-Material. Besonders wenn es um neue Technologien oder Methoden geht, die einen von der Masse abhebt, gilt es nun dieses Expertenwissen zu versilbern. Auch dies ist natürlich die Aufgabe des Verantwortlichen.

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